荊楚網（湖北日報）記者熊家余 楊偉鳴 謝慧敏

江淮汽車生產車間

沒有外資背景，沒有政策傾斜的特別關照，江淮大地上，奇跡般地冒出了一個“江淮汽車”。

這個“江淮汽車”也確實不簡單。50%以上的產銷增幅，已連續保持14年。到去年底，銷售收入達到108億元。

元月20日，記者來到了這家工廠。

市場縫隙中的驚人一躍

江淮集團常務副書記王東生說，十幾年前，作為江淮汽車公司的前身，合肥江淮汽車制造廠還只是一家名不見經傳的企業。1964年建廠后，既沒有國家的重大項目投入，也沒有國際大集團的支持。近20年，該廠汽車產量一直徘徊在2000輛左右，1990年更是跌入低谷，產量不足1000輛。

1990年，現任董事長左延安上任。他盤點國內市場格局，發現重、中、輕、微、轎五類車型，均已被幾家大廠壟斷。

江淮突圍，路在何方？通過市場研究，發現當時輕型、中型客車沒有專用底盤，只好用卡車底盤代替，既笨重又不舒服。一條小小的縫隙，讓他們看到了市場前景。于是，一個前瞻性的戰略啟動：開發客車專用底盤。

他們吸納國際最先進的客車專用底盤技術，結合中國實際使用環境，進行技術創新，不到一年就自主開發出6米至7米系列的客車專用底盤，結束了我國客車底盤長期“以貨改客”的局面。

底盤項目取得成功，江淮掘出第一桶金。隨后，他們開始發展整車，陸續推出輕型卡車、商務車、重型卡車等商用車型。

江淮實現了由生存到快速發展的驚人一躍。1990年，集團全年產銷汽車953輛。3年之后，每年1萬輛車下線；時隔5年后，實現年產銷2萬輛目標；2003年9月，首次實現月產銷過1萬臺。

十年邁了三大步。由當年年產不足1000輛，發展到去年銷售汽車13萬輛，銷售收入達到108億元，成為安徽省機械加工企業第一家“百億富翁”。在行業排名上從第29位一路飆升至第8位。

別具特色的“40+4”

有人說，江淮是快速發展的典型，每年產銷增長50%以上，速度不可謂不快。

更多的人說，江淮是可持續發展的典型，這樣的增速持續14年，至今仍保持強勁勢頭。

那么，這家企業長盛不衰的秘訣是什么呢？

王東生說，“江淮的秘訣就是‘無秘訣’�！�

眾多來江淮考察的企業家，無不交口稱贊江汽的企業管理。世界最超前、最先進的管理方法，在這里都得到了很好應用。如“看板管理”、“5S”現場管理、工作改善計劃和質量管理等。

江汽始終倡導一種學習觀：向一切可以學習的人學習。

創業之初，左延安就提出建設學習型組織，確定了“系統思考，團隊學習”的理念，強調提高學習力。于是，便有了江淮特色的“40+4”模式�！�40”是每個員工每周工作40小時，另外的“4”則是學習4小時。

或許這并非江淮首創，但可貴的是他們能夠堅持不懈，持之以恒。每個周六的上午，全公司所有員工，分班集中學習4個小時，一個也不能少。而且這種學習也變成了職工發自內心的要求。

江淮，是生產企業，也是一所學校。在4小時的課程中，排排坐變成了討論小組“圓桌會議”，演講式教學變成了案例研討、角色演練、各種游戲和野外訓練，講臺上的老師變成了“節目主持人”和“導演”。

左延安認為，提高企業經營生產的競爭力是一項系統工程，不是僅僅靠引進幾十個碩士、博士就能完成。要改變組織力量小于個人力量之和的狀況，就要通過學習提高素質。

管理層還要進行集體學習，這種集體學習又是一個建立共識的過程。這個過程有一個主題詞：傾聽、理解、欣賞。王東生舉例說，一個企業就像是一座大樓，樓板之間隔著上下級，樓層之間隔著不同的部門，每個人都在自己的房間里，管理者的任務就是把樓板、墻壁拆掉，讓大樓所有人住一個房間，以形成合力，提高搭配能力。

王東生說，這就要求大家學會整體思維，每個人都不是中心，只是其中之一。

職工成長路徑和寬帶薪酬

江淮有個《員工成長路徑》。它明確規定：企業有技術、管理和生產三類崗位，可供員工任選。各類崗位檔次明確，任職標準清楚。這意味著每個員工都可以根據自己的特長和方向，選擇自己的發展目標。

畢業于西安政法大學法律專業的井小芳，2000年應聘進入江汽公司，選擇的是管理類職務。2001年的人力資源整合中，她申報助理管理師，經筆試和面試合格，并經民主評審通過后被聘任。去年，她在任職滿3年后，工作績效考核合格，并通過外語、計算機、管理能力及崗位應知應會等項培訓及考試，晉升為管理師。她下一個發展目標可以選擇兩個方向：其一是主任管理師；其二是三級經理、部門主管、直至進入高級經理層。如果業績出眾，學習達標，能力超群，每級晉升順利，9年后，她將有可能競聘包括總經理在內的高層職務。

這種透明化的管理制度，讓員工能夠看到未來和希望，能極大地激發員工奮斗意識。與員工成長路徑相聯，是分配制度上的“寬帶薪酬”。稱之為“寬帶薪酬”，是因為這是一個組合式的分配，有著較寬的區間。這樣，無論是經理層還是員工層，各個層次人員職務的升遷和酬薪的升降，都取決于自己工作的業績，取決于公正評估的結果。

公司決策層的工作，時刻處于廣大員工的監督和關注之下。打牢發展的根基江淮人常說一句話：每天進步一點點。

王東生說，這個“一點點”，一方面使企業始終保持進步的狀態，另一方面又不至于大起大落。

1990年以后，江淮形勢日見好轉，企業職工也要求在分配上加大回報。這時候，企業領導人提出了解決分配矛盾的兩條原則：一條是有計劃按比例；另一條是存量相對固定，增量拉開差距。

王東生說，有計劃按比例增長工資，既讓企業職工得到發展的實惠，同時又留有余地。存量相對穩定，減少了國企改革的陣痛和阻力；增量拉開差距，實現了效率優先。

在左延安眼里，江淮是一座“大廈”。他說，大廈有三根支柱，第一根是技術創新，第二根是管理創新，第三根是制度創新。而企業文化則統攬整個大廈，使各組成部分有機地融為一體。打牢發展的根基，是江淮始終不渝的追求。

這些年，他們在技術創新上穩扎穩打，在管理創新上步步為營，利用信息化推動管理現代化，建立了以MRPII為核心的管理信息系統，實現了由供應商按計劃將材料直送生產線的重大變革�，F在，當眾多的企業以江淮為目標時，江淮把發展的目光牢牢盯住了日本豐田。